El que sabe, lee El Nuevo Día

El papel se va. Ojalá la voz se quede…

El anuncio me tomó por sorpresa. Sabía que la tendencia apuntaba en esa dirección, como apunta en todas partes, pero no esperaba una movida tan abrupta. Pensé que el papel aguantaría de otra forma. Quizás sobreviviría la edición del domingo, o la del sábado. Quizás quedaría la sección de Negocios, o Por Dentro, o algo mensual. Pero no. El domingo 27 de septiembre será la última edición impresa de un periódico que se publica desde el 18 de mayo de 1970. Cinco décadas y media de tinta que terminan en una semana.

Escribo esto desde un lugar incómodo, y quiero ser transparente con eso. Desde que tengo uso de razón he estado en el desarrollo de software. Soy, en teoría, parte de la ola que hizo esto inevitable. Y sin embargo, buena parte del éxito de lo que he construido estuvo ligado a ese periódico impreso.

Cuando la prensa era nuestro presupuesto de mercadeo

En 2004 emprendimos con CompraoAlquila.com, luego con ListMax y TasaMax. No teníamos presupuesto grande para anunciarnos, tampoco habían redes sociales masivas, así que la estrategia entre 2004 y 2007 fue sencilla: hacer alianzas y sacar comunicados de prensa. Casi todos los meses lográbamos algo, ya fuera en la sección de Construcción, en Negocios o en algún otro reportaje. Alianzas con los boards de realtors, con desarrolladores como Villas MiAntojo, con constructores. Relanzamientos de CompraoAlquila.com. El producto de ListMax y sus expansiones e integraciones. El Nuevo Día nos dio visibilidad cuando no teníamos cómo comprarla.

A veces, esa visibilidad llegaba cuando menos la buscaba. En 2006 viajé a Alemania para el Mundial: 26 días recorriendo el país y viviendo el torneo. El periódico nos publicó una nota sobre la experiencia. El detalle es que, una semana antes, había firmado un contrato de desarrollo con un cliente, y al despedirme le dije que salía en un viaje “de negocios”.

Cuando regresé, la nota estaba clavada en el “bulletin board” de sus oficinas. Me felicitaron, con toda la ironía del caso, por irme de viaje a la semana de firmar.

Que conste: el viaje estaba planificado desde hacía años y dejé un equipo a cargo del proyecto. Pero también es cierto que dije “negocios”. Así de lejos llegaba El Nuevo Día en aquel momento: hasta el bulletin board de un cliente, con evidencia impresa de mis vacaciones.

Hasta que dejó de ser tan sencillo.

Entre 2007 y 2009, el periódico quiso hacer un empuje agresivo para levantar su propia sección de clasificados en línea, y comenzaron los choques internos: ¿se cubría lo que hacíamos o se le daba pauta a su propio producto? Fueron años en los que nos reuníamos anualmente para evaluar si El Nuevo Día compraría nuestra empresa. Éramos, a la vez, fuente noticiosa, competencia y posible adquisición.

Recuerdo una Semana Santa en que una agencia nos llamó: “Está disponible el cintillo de la portada de la sección de Construcción; esta semana está medio muerta. ¿Lo quieren?” Dijimos que sí, y publicamos un cintillo que leía: El que sabe, usa CompraoAlquila.com.

Gerónimo Guevara, entonces director de clasificados, brincó de la silla. Me llamó para decirme: “Very sneaky, pero eso no vuelve a suceder”. Y no volvió a suceder. Pero la anécdota resume la época: la batalla por el mercado de clasificados inmobiliarios era entre ClasificadosOnline, CompraoAlquila.com y El Nuevo Día, y el periódico la estaba peleando con las herramientas del papel.

El costo de un ingreso demasiado cómodo

La década de 2004 a 2012 está marcada por errores tácticos del periódico en su negocio de clasificados, y creo que vale la pena nombrarlos, no por señalar, sino porque explican mucho de lo que vemos hoy.

ClasificadosOnline lanzó gratis en 2002. Nosotros, en 2004, nos enfocamos en integraciones verticales: sistemas de comparables, sistemas de manejo de listados, herramientas que el corredor usaba todos los días. El Nuevo Día quedó en un limbo: intentaba innovar, pero buena parte de su esfuerzo tecnológico iba dirigido a proteger el impreso. El ejemplo más claro fue el web to print, un desarrollo para que quien pautaba en línea pudiera llevar su anuncio también al papel. Era tecnología al servicio del modelo viejo.

La razón era comprensible. Entre 2004 y 2006, Coldwell Banker y TIRI, las dos empresas líderes en bienes raíces, pagaban cada una sobre $400,000 anuales en anuncios clasificados. Con esos números sobre la mesa, es difícil imaginar un mundo donde un competidor ofrece un servicio mayormente gratuito con una mensualidad de $50. Pero ese mundo llegó, y el ingreso que sostenía la operación fue precisamente lo que impidió ver el cambio a tiempo. No es un problema de talento; es un problema de incentivos. Cuando tu negocio más rentable es el que el mercado está a punto de hacer obsoleto, cada decisión racional a corto plazo te acerca al precipicio.

La venta y lo que vino después

En 2012 le vendimos a El Nuevo Día. Los términos para quedarme no eran los más atractivos, y decidí permanecer fuera del equipo que entraría a formar parte de GFR. Esa decisión me abrió la puerta a servir como CIO del gobierno, donde pude enfocarme en digitalizar servicios cuyas ineficiencias había identificado desde la industria inmobiliaria: la apertura de datos del CRIM y el catastro digital, junto a Víctor Falcón, el desarrollo de Karibe, que lideró la licenciada Huergo y que pude apoyar como CIO, y los planes de banda ancha que impulsé junto al lic. Javier Rúa. Entre todos estos esfuerzos, siempre conté con la cobertura de El Nuevo Día.

El sistema que vendimos no progresó como anticipábamos, y para 2016 el equipo se había desintegrado. Cuando salí del gobierno y miré lo que había en la industria inmobiliaria, pensé en el mapa de CompraoAlquila.com, ese que tanto me gustaba para ver datos inmobiliarios, y que El Nuevo Día dejó caer. No culpo al periódico de la depresión que atravesó la industria en esos años, pero tampoco creo que sea coincidencia que las herramientas se dejaran morir cuando más falta hacía entender el mercado.

En 2020 lancé Urbital con muchas de esas lecciones aprendidas. Hoy corre de manera independiente. Aun así, siempre he visto potencial para trabajar con El Nuevo Día; hace unos años les escribí proponiendo oportunidades de colaboración. No se concretó nada, pero siempre he llevado al periódico de buenas.

Y tengo razones. Me dieron excelente cobertura como empresario. Pasamos juntos por negociaciones que fueron evolucionando al ritmo de las prácticas de la industria tecnológica; ambos crecimos. Ya en el gobierno, sus periodistas estaban entre los más preparados para los temas que quería trabajar. No voy a dar nombres, porque son muchos los que aprecio. Algunos siguen allí; otros se fueron.

Lo que se pierde, lo que queda

No voy a pretender que la transición digital de El Nuevo Día ha sido impecable. El paywall, al día de hoy, es difícil de manejar, sobre todo cuando uno llega a sus artículos desde aplicaciones de terceros o desde el mismo website. Es una fricción pequeña que, multiplicada por miles de lectores, se convierte en un problema de alcance.

Pero sigue siendo un medio y una voz que hace falta.

Pienso en la población de 50 años o más que entra a una panadería o a una oficina médica y agarra el periódico. Que lo lee sin tener que estar en el teléfono. La empresa mantendrá el ePaper, la edición diaria completa en formato de periódico digital, y eso es algo. Pero la noticia no se va a consumir de la misma forma. El periódico en la mesa de la panadería era también un espacio compartido, una conversación que empezaba con un titular. Eso no se replica en una pantalla personal.

Tampoco podemos olvidar el costo humano. Según USW Local 6135, más de 150 trabajadores perderán sus empleos, y el sindicato asegura que se enteró del cierre al mismo tiempo que la empresa hacía el anuncio. Detrás de cada edición había prensistas, distribuidores, gente que madrugaba para que el periódico estuviera en la puerta antes del café.

Hacia dónde

Si el futuro es distinto, no necesariamente lo veo desde la aplicación de El Nuevo Día. Tendrá otras modalidades. Lo que sí tiene el periódico, y no es poca cosa, es credibilidad: su afiliación con The Trust Project le da un respaldo a sus reportajes que muchos medios digitales nativos no tienen. En un ecosistema saturado de contenido sin verificar, esa credibilidad es el activo principal.

Lo que me preocupa es lo que Puerto Rico todavía no tiene. Hace falta más visualización de datos, más periodismo que explique con evidencia cómo funcionan la vivienda, la salud, la energía o el gobierno. Son historias que requieren inversión, quizás una inversión que no existe, o que no es viable porque los verticales que podían financiarla nunca se supieron maximizar. Los clasificados eran, en su momento, ese vertical. Los datos inmobiliarios pudieron serlo. La lección de la última década es que el periodismo de calidad necesita modelos de negocio que no dependan de proteger el formato que se está yendo.

Le deseo lo mejor a GFR Media y a todos los que hacen El Nuevo Día. El papel se va. Ojalá la voz se quede.